Por: Gerson Damiani
Revisão técnica: Sergio Niyama

 

Como introdução, gostaria de reforçar que:

O TPS (Sistema Toyota de Produção), ou Lean Manufacturing, é mundialmente conhecido por seus pilares de Just in Time (JIT) e Jidoka, e é sustentado pelo Toyota Way, uma filosofia também de dois pilares: Melhoria Contínua e Respeito às Pessoas.

Neste sentido, a Toyota é uma empresa que investe significativamente no desenvolvimento de seus colaboradores.

A minha jornada na Toyota, iniciada em 1990, começou com a imersão nessa cultura. Recebi várias orientações e treinamentos durante uma semana antes de começar a trabalhar efetivamente na área.

O Kaizen, que no TPS é a palavra-chave, pode ser compreendido como melhoria contínua, e este foi um dos primeiros treinamentos que recebi na minha primeira semana de integração.

Quem ministrou o treinamento foi um líder de produção, que nos explicou e enfatizou a importância de seguir os processos padrão estabelecidos, mas ressaltou que todos tinham a responsabilidade e a liberdade para dar ideias de como melhorar o processo.

O que mais me impressionou foram os vários exemplos de ideias de Kaizen reais que os colaboradores da produção haviam feito. Os desenhos feitos à mão mostravam claramente o Antes e o Depois: uma visualização muito simples, facilitando a compreensão do problema e da contramedida executada por qualquer pessoa.

Ao chegar na área, a primeira coisa que aconteceu foi que fui integrado a um grupo chamado Círculo de Kaizen, também conhecido como Círculo de Controle de Qualidade (CCQ). Este grupo era formado por 7 a 10 pessoas, com a meta de apresentar um projeto de melhoria a cada 6 meses. Tínhamos 30 minutos por semana para nos reunir e definir as atividades de cada membro da equipe.

Todos os funcionários participavam dessa atividade, e o sistema garantia que mesmo os colaboradores com baixos níveis de escolaridade pudessem contribuir, desenhando, colorindo as folhas A0 ou implementando soluções para resolver os problemas.

Dessa forma, todos tinham a oportunidade de participar, vivenciando o pilar do Respeito às Pessoas.

A cada 6 meses, cada líder do grupo apresentava o projeto na folha A0 para os supervisores e gerentes, que escolhiam os 10 melhores trabalhos. Em seguida, esses 10 eram apresentados aos Diretores, Vice-Presidente e Presidente, que selecionavam 3 vencedores: Ouro, Prata e Bronze, com um valor em dinheiro distribuído entre os membros de cada grupo.

No final de cada ano, portanto, os seis melhores trabalhos já selecionados eram novamente apresentados, e apenas 1 era escolhido para representar o Brasil na convenção anual de CCQ da Toyota no Japão.

Tive o privilégio de entrar primeiro como membro simples do grupo, depois como líder e, mais tarde, como apoiador das equipes. Quando você é promovido a Supervisor na Toyota, automaticamente deixa de ser membro desses grupos.

Além do CCQ, na Toyota existe o plano de sugestões, ou Kaizen Teian, onde qualquer funcionário pode preencher um formulário e apresentar ao superior da área. Estas sugestões são avaliadas pela supervisão e gerência, recebendo notas de “A” a “E”, onde a letra A dá ao colaborador R$100,00 e a letra E, R$5,00.

Cada departamento da Toyota do Brasil tem uma meta clara: um Kaizen por colaborador por semana.

Na Toyota do Japão, essa meta é um Kaizen por colaborador por dia.

Isto deixa claro que o Kaizen não é um evento, mas sim uma rotina. O Kaizen faz parte da nossa vida, uma atividade diária que deve ser cumprida.

Uma redução de R$0,01 já tem grande valor, porque pequenas melhorias se multiplicam. O foco não é apenas o grande resultado, mas sim a mudança contínua de mentalidade.

Outra experiência marcante foi quando me tornei encarregada na área de Prensas, no ano 2000. Percebi que a equipe, por medo ou dificuldade de preencher o formulário, não participava muito com as ideias de melhoria.

Foi então que tomei a decisão de implementar um quadro de ideias, onde cada funcionário podia escrever o que o incomodava no dia a dia.

Essa iniciativa ilustra um dos princípios do TPS, que é ir e estar no Genba (o local onde o trabalho acontece). O quadro permitia visualizar o problema e identificar onde ele acontecia.

O líder da área deveria encontrar uma solução rápida junto ao colaborador em até 24 horas. Depois de solucionado, aquilo se tornava um Kaizen e era transformado em um novo processo padrão.

Muitas empresas implementam a chamada “semana Kaizen” como um evento isolado. Isto, de certa forma, é válido, mas frequentemente falha por falta de continuidade e cultura.

Na Toyota, o Kaizen está no DNA de cada pessoa, é parte da cultura da empresa.

O TPS exige também que as melhorias sejam sustentáveis e alinhadas com os objetivos estratégicos, ou seja, através do Hoshin Kanri e do desdobramento de metas relacionadas, por exemplo, à segurança, qualidade, eficiência e redução de desperdícios, torna-se possível construir uma empresa competitiva e sustentável.

A cultura e a disciplina de documentar, padronizar e treinar o novo processo garantem que as melhorias se tornem permanentes.

Para fazer um Kaizen, adote uma mentalidade de melhoria contínua. Comece identificando o que te incomoda no dia a dia. Ao transformar ativamente estes incômodos em ações que otimizem o seu local de trabalho, você cria um ambiente onde se sente mais feliz e produtivo.

Quando você aplicar este pensamento, será muito fácil fazer um Kaizen.

Inclusive poderá aplicar isso em casa e na sua vida pessoal.

Em resumo, por isso e por tantos outros conceitos, a Toyota é a empresa mais estudada do mundo, e todos querem copiar o seu modelo.

 

Gerson Damiani

Gerson Damiani é engenheiro mecânico com pós-graduação em Administração de Empresas para Engenheiros e mais de 16 anos de experiência na Toyota do Brasil, onde atuou em diversas áreas de produção, como fundição sob pressão, tratamento térmico, usinagem, montagem e prensa. Especialista em sistemas Lean e melhoria do fluxo de valor, possui ampla experiência em trabalho padronizado, sistemas pull, redução de lead time, implementação de Kaizen Teian e TPM. Atualmente lidera e gerencia transformações operacionais nos Estados Unidos, México e América do Sul, conectando práticas Lean fundamentais às operações do dia a dia e ao desenvolvimento de líderes e equipes.

 

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