Por: Gerrson Damiani
Revisão Técnica: Sergio Niyama 

  

É uma excelente pergunta e nos leva a uma reflexão profunda sobre os desafios da implementação do Lean. 

Para respondê-la, é necessário fazer antes outra pergunta: “Por que as empresas querem implementar o Lean?” 

Para isso, precisamos primeiro nos alinhar com o verdadeiro objetivo do Lean, que é a aplicação dos princípios do Sistema Toyota de Produção (TPS). 

O TPS não é um projeto, mas sim um Sistema de Gestão e, sobretudo, uma Cultura. 

Seu objetivo primordial é expor e eliminar o desperdício (Muda), as sobrecargas (Muri) e as inconsistências (Mura), para fornecer o melhor valor ao cliente, com o menor custo possível e o lead time mais curto. 

Geralmente, as empresas buscam o Lean com objetivos válidos, porém superficiais, como: 

• Reduzir perdas; 
• Aumentar a capacidade produtiva; 
• Melhorar o resultado financeiro; 
• Entregar sem atrasos, entre outros. 

 

No entanto, o TPS nos ensina que esses são resultados de uma implementação bem-sucedida, e não o seu propósito principal.
O propósito central deve ser a melhoria contínua (Kaizen) por meio do desenvolvimento das pessoas. 

O objetivo da transformação normalmente é definido pelo presidente e pelos diretores da empresa, mas muitas vezes isso não é devidamente desdobrado para os demais funcionários. Em alguns casos, todos são informados, porém de forma inadequada, o que resulta em falhas de comunicação e falta de comprometimento. 

Nas mais de 50 empresas ao redor do mundo em que atuei apoiando a implementação do Lean, sempre solicitávamos aos presidentes que comunicassem claramente a todos os funcionários que o Lean não era um projeto temporário ou uma “onda”, mas sim uma nova cultura a ser implementada na empresa, um caminho sem volta. 

No contexto do TPS, a estratégia de disseminação dessa transformação é o Hoshin Kanri (Desdobramento da Política ou Desenvolvimento Estratégico). 

O Hoshin Kanri é mais do que comunicação; é o método que garante que: 

• A visão estratégica de longo prazo seja traduzida em objetivos e planos concretos; 

• Esses planos sejam desdobrados em metas para todos os níveis da organização, do presidente ao chão de fábrica; 

• O aprendizado e os ajustes ocorram de forma contínua. 

Dessa forma, o pior fator, e não o pior tipo de empresa, para a implementação do Lean é:

Falta de comprometimento e engajamento da liderança intermediária. 

Se gerentes e supervisores responsáveis por traduzir a estratégia para o Genba (o local onde o valor é criado) não acreditarem na filosofia ou se sentirem ameaçados (o Muri da liderança), eles se tornam o principal ponto de falha da transformação. 

A inação da gerência impede o Kaizen no dia a dia. Esses líderes são os maiores responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da implementação, pois a filosofia do TPS exige que o líder: 

• Passe tempo no Genba para observar e apoiar; 
• Desenvolva seus subordinados para resolver problemas; 
• Priorize a qualidade e o fluxo contínuo, e não apenas a produção diária. 

Em empresas familiares, é comum que, durante a implementação, alguns gerentes tenham receio de que as pessoas se desenvolvam e depois busquem outras oportunidades, ou até medo de perder o próprio espaço. Nessas situações, acabam se dirigindo ao dono da empresa para afirmar que a implementação é difícil ou que os empregados estão reclamando, encontrando inúmeras justificativas para a não implementação, em vez de apoiar a empresa e os colaboradores durante a mudança. 

Com isso, o tempo passa, as empresas perdem clientes, dinheiro e, em muitos casos, acabam fechando, para a infelicidade de todos. É importante destacar que esse comportamento não se restringe às empresas familiares; ele também ocorre em organizações de grande porte. 

Existem ainda empresas que desejam implementar o Lean em poucos meses, acreditando que o treinamento não é necessário, pois os empregados “aprendem fazendo”. No entanto, sem uma base técnica e conceitual sólida, a implementação tende a ser falha. Vale reforçar que o TPS é sustentado por dois pilares fundamentais: 

• Just in Time (JIT): produzir o que é necessário, quando é necessário e na quantidade necessária, com foco no fluxo; 
• Jidoka (Automação com Toque Humano): incorporar a qualidade ao processo, permitindo que o equipamento pare automaticamente ao detectar um defeito, com foco na qualidade. 

Esses pilares são sustentados por uma base sólida de trabalho padronizado e estabilidade.

Sem o entendimento técnico e cultural, adquirido por meio de treinamento e desenvolvimento, as empresas acabam aplicando ferramentas como 5S ou Kanban de forma superficial, perdendo o verdadeiro propósito do Lean. 

Taiichi Ohno levou cerca de 30 anos para solidificar o sistema, pois estava construindo simultaneamente a cultura e a capacidade de pensamento das pessoas. Não se trata de replicar ferramentas, mas de desenvolver a capacidade de enxergar o desperdício (Muda), o Mura e o Muri e, a partir disso, criar contramedidas por meio do Kaizen. 

O mito de que o Lean “corta pessoas” também é resultado de uma falha de comunicação da liderança. O TPS busca, na verdade, liberar as pessoas de atividades que não agregam valor para que possam se dedicar a trabalhos mais valiosos, como o próprio Kaizen. 

Nos meus 21 anos como consultor Lean, nunca houve demissão causada pela implementação do Lean. As pessoas que deixaram de ser necessárias em determinados processos foram realocadas e desenvolvidas para se tornarem multiplicadores e disseminadores da Cultura Lean. 

Portanto, a “pior empresa” para implementar o Lean é aquela que: 

• Possui uma liderança não comprometida (Muri), que não se dedica ao Hoshin Kanri e não está disposta a mudar sua mentalidade; 
• Tem uma cultura que resiste ao Kaizen e ao aprendizado, enxergando o Lean apenas como um conjunto de ferramentas para corte de custos; 
• Não dedica tempo ao Genba, preferindo gerenciar por relatórios em vez de observar o fluxo real. 

A implementação do Lean/TPS não falha por causa do setor, do tamanho da empresa ou da nacionalidade.
Ela falha por causa da má gestão da mudança cultural e da falta de envolvimento autêntico da liderança em todos os níveis. 

Não existe a pior empresa para implementar o Lean, mas sim a pior liderança e a pior cultura, que influenciam diretamente o sucesso ou o insucesso de uma implementação Lean. 

 

Gerson Damiani

Gerson Damiani é engenheiro mecânico com pós-graduação em Administração de Empresas para Engenheiros e mais de 16 anos de experiência na Toyota do Brasil, onde atuou em diversas áreas de produção, como fundição sob pressão, tratamento térmico, usinagem, montagem e prensa. Especialista em sistemas Lean e melhoria do fluxo de valor, possui ampla experiência em trabalho padronizado, sistemas pull, redução de lead time, implementação de Kaizen Teian e TPM. Atualmente lidera e gerencia transformações operacionais nos Estados Unidos, México e América do Sul, conectando práticas Lean fundamentais às operações do dia a dia e ao desenvolvimento de líderes e equipes.

 

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