Por: Paco Estrada

Revisão Técnica: Sergio Niyama

 

Como consultor Lean no Honsha, por vezes fui solicitado a definir o que é Lean. 

Embora aparentemente simples, a pergunta “O que é Lean?” pode ter respostas muito diferentes. Uma perspectiva comum é pensar no Lean (ou Gestão Enxuta / Manufatura Enxuta) como a aplicação dos princípios do Sistema Toyota de Produção (TPS) em qualquer organização e ambiente de trabalho. 

Essa descrição é historicamente precisa, pois, o Lean é, essencialmente, a disseminação global dos princípios do TPS, que se baseia em dois pilares centrais: 

Just in Time (JIT) – produzir apenas o necessário, na quantidade necessária e no momento certo; 

Jidoka – a capacidade de parar imediatamente o processo ao detectar uma anormalidade, garantindo que a qualidade seja inerente ao processo. 

Embora eu acredite que essa seja uma definição correta, ela pode não ser tão útil para aqueles que não estão familiarizados com o TPS e pode não ressoar claramente com organizações que veem seus desafios como muito diferentes dos de um fabricante global da indústria automobilística. 

Independentemente da forma como tentamos descrever o Lean, alguns conceitos-chave aparecem com frequência, como eficiência, melhoria contínua, redução de desperdícios, padronização, cultura e até filosofia. 

Há algum tempo, encontrei uma definição de Lean compartilhada por Pascal Dennis, à qual tenho recorrido ao longo dos anos. Ela diz o seguinte: 

“Lean é um sistema de gestão que envolve todos os funcionários na eliminação de desperdícios para reduzir o tempo total de um processo.” 

Gosto muito dessa definição, especialmente pelo que ela não diz. 

Primeiro, trata-se de um sistema. Um sistema de gestão, produção ou operação não pode ser apenas um conjunto de ferramentas. Acreditar que a simples adoção de ferramentas Lean, como PDCA, 5S ou Kanban, transforma automaticamente uma organização em Lean é semelhante a acreditar que possuir utensílios de cozinha de alta qualidade e um excelente forno transforma alguém, automaticamente, em um chef de classe mundial. Assim como na culinária, a verdadeira excelência exige uma compreensão profunda dos princípios, e não apenas o domínio das ferramentas. 

As organizações Lean bem-sucedidas utilizam as ferramentas do TPS/Lean como uma extensão natural de sua compreensão do sistema, apoiando a obtenção e a sustentação de resultados de negócio. 

A expressão “todos os funcionários” parece simples, mas desafia profundamente os líderes a encontrarem formas eficazes de envolver todos os colaboradores e tornar a transformação Lean atrativa e desejável para a maioria. Esse é um processo fundamentado no respeito, que prioriza as pessoas antes das tarefas como ingrediente essencial para o sucesso de longo prazo de uma organização Lean. 

Esse foco representa o segundo pilar fundamental do TPS: o respeito às pessoas. 

O respeito se manifesta por meio do envolvimento ativo, da segurança psicológica para apontar problemas e do investimento contínuo no desenvolvimento da capacidade de cada colaborador melhorar o seu próprio trabalho. 

Assim como na moral da fábula de Esopo: “Quando o bem-estar da gansa é priorizado, os ovos de ouro surgem naturalmente.” 

A eliminação de desperdícios refere-se a um ou mais dos sete desperdícios definidos por Taiichi Ohno. Para que isso aconteça de forma consistente, todos os funcionários devem ser capacitados a identificar desperdícios e participar ativamente de sua eliminação, com o exemplo e o suporte de seus líderes. 

É fundamental compreender que a eliminação sustentável do Muda (desperdício) exige foco nas suas causas-raiz: Mura (variação) e Muri (sobrecarga). 

Mura refere-se à inconsistência ou irregularidade nas operações ou no volume de trabalho, que frequentemente gera estoques e esperas. 

Muri diz respeito à exigência excessiva sobre pessoas e equipamentos, muitas vezes causada pelo Mura, levando a defeitos, falhas, avarias e estresse. 

Dessa forma, o Lean busca primeiro estabilizar os processos, combatendo Mura e Muri por meio do trabalho padronizado, para então remover o Muda de forma eficaz. 

Vale ressaltar que essa definição de Lean não menciona diretamente a “redução de custos”, mas sim o foco correto que torna essa redução possível, sem comprometer a qualidade. 

Por fim, “reduzir o tempo total de um processo” deve ser o principal objetivo de qualquer transformação Lean genuína. O processo pode ser tão abrangente quanto o “Pedido ao Pagamento”, tão específico quanto um “Processo de Contratação” ou tão crítico quanto o “Processo de Recuperação do Paciente”, dependendo do segmento e das prioridades da organização. 

A redução do tempo de ciclo aumenta a capacidade organizacional, tornando o Lean uma estratégia de crescimento, e não de redução, aplicável a qualquer tipo de indústria, setor ou empresa. 

Mas como reduzir o tempo total de um processo? 

Eliminando continuamente os desperdícios (Muda) e suas causas (Mura e Muri), em todos os níveis e áreas da organização. 

E como isso pode ser alcançado de forma consistente? 

Envolvendo todos os funcionários, de maneira voluntária, na identificação e eliminação diária de desperdícios. 

Como fazer isso? 

Por meio da implementação intencional e planejada de um sistema de gestão, conhecido mundialmente como Lean, fundamentado em uma filosofia de melhoria contínua (Kaizen) e respeito às pessoas, com foco no longo prazo. 

Uma simples “caixa de ferramentas”, por mais sofisticada que seja, não é capaz de alcançar esses resultados. Para isso, é necessário um sistema. 

 

Paco Estrada 

Paco tem duas décadas de experiência apoiando a implementação de metodologias Lean em diversas indústrias e setores, e junto com senseis da Toyota, contribuiu para a transformação Lean de mais de 30 organizações em 11 países. 

*Pascal Dennis é um engenheiro profissional, autor e consultor de empresas norte-americanas que estão fazendo a transição para o Lean. Você pode encontrar uma breve biografia de Pascal na seção de conselheiros em Honsha.org. http://www.honsha.org/our-team/

**Os 7 Desperdícios são: Espera, Movimento, Transporte, Sobre-processamento, Correção, Inventário e Sobreprodução.

***Taiichi Ohno é considerado o Pai do Sistema de Produção Toyota. Aqui você encontrará uma breve biografia no ‘The Economist’: http://www.economist.com/node/13941150