Parece que você já introduziu Lean em grande escala e estava satisfeito com o que você fez (caso contrário, você não estaria procurando maneiras de sustentá-lo). Seu desafio está especificamente na sustentabilidade do que você fez na organização descentralizada que você tem.

Além de ser descentralizada, você pode desejar considerar alguns outros fatores que normalmente tornam a sustentabilidade mais difícil: O tamanho; as organizações maiores enfrentam dificuldades em sustentar uma grande empresa Lean (é claro que existem exceções). A rotatividade de funcionários; as organizações com alto índice de rotatividade e de trabalho temporário enfrentam mais dificuldades de sustentação (há exceções aqui também). A falta de prestação de contas, a falta de idas ao gemba pela liderança (não o tipo de turismo industrial), a falta de métricas (as certas, nos lugares certos) etc., são apenas alguns dos muitos fatores que atrapalham a implementação sustentável. Eu acho que a lista é muito maior, mas é importante reconhecer alguns fatores que devem ser superados, tratados, resolvidos anteriormente ou plenamente reconhecidos.

Eu acredito que a sustentação de Lean é melhor se for iniciada na fase de planejamento, muito antes da implementação ocorrer.
Uma boa implementação é muito mais fácil de manter. Por exemplo, antes de implementá-la, procure eliminar SWIS (Folha de instruções de trabalho padronizada) sempre que possível. Você pode fazer isso substituindo por técnicas Pokayoke e aderindo o procedimento ao processo. Quando você elimina as chances de se fazer de forma errada, não é preciso documentar esse passo no processo. Sustentar um passo torna-se natural e não necessita de um método artificial para “garantir” o cumprimento. No caso de sustentar por meio de documentação padrão, nós precisamos lembrar que as pessoas não são seguidoras naturais de normas, documentos, políticas (e às vezes nem mesmo das leis…).

Outra coisa antes da implementação é que você pode antecipar os princípios Yokoten. A partir do exemplo anterior, este passo que foi Pokayoked, será agora implementado em outros locais onde ele possa ser copiado. Isso elimina mais alguns documentos e deixa mais próximo de uma sustentação natural.

Mas como você já está progredindo com sua implementação, com a base sólida, sustentar o que você já tem pode necessitar um conjunto diferente de habilidades do  que você precisou para implementá-la. Definitivamente, muitas dessas habilidades (e práticas, hábitos, mentalidades) são comuns a ambos implementador e responsável, mas existem aquelas específicas, muito particulares para o responsável.

Os meus primeiros anos como estagiário na Toyota, eu tive que escrever centenas de procedimentos e normas no chão de fábrica, uma habilidade que nos foi ensinada para “ajudar na consistência dos processos” ou “sustentabilidade” etc. Mas a sustentabilidade não dependia somente desses documentos.
Os gerentes sêniores mantêm todos os associados responsáveis pelas as normas existentes. Seu lema era “você obtém o que você inspeciona, não o que você espera”.

A habilidade que se tornou muito evidente quando os gestores nos desafiaram foi a abordagem socrática. Essa é uma daquelas habilidades mais comuns a medida que se sobe na hierarquia.
Outra mentalidade que os responsáveis apresentavam era a de nunca nos deixar fazer algo até fossemos totalmente confiáveis.
Outra habilidade fundamental dos meus gerentes era o profundo conhecimento das técnicas Lean.
Esta última era, talvez, a mais rara das habilidades que vejo por aí. Eu vejo frequentemente gestores tradicionais delegando Lean para os outros sem entender o mínimo necessário. Como eles podem garantir o cumprimento (e, portanto, a sustentabilidade), se eles não podem delegar às pessoas uma tabela de combinação de trabalho padronizada, por exemplo? Se eles não podem ler a tabela, como eles vão saber que as pessoas estão a seguindo? Embora eu nunca tenha visto algum dos meus chefes da Toyota escrevendo um único SWIS, SWC, SWCT etc., eles sabiam como lê-los e auditá-los no chão de fábrica, e o faziam várias vezes por mês.

Nós ouvimos e lemos frequentemente que sustentar é papel de todos na organização. No entanto, sustentar requer uma liderança bem preparada e consciente. Nada mais funciona se nós falharmos em uma única etapa. A impressão que eu tive na Toyota foi a de que a responsabilidade de sustentar era maior quanto mais alto o cargo do líder

Boa sorte e os meus melhores votos.