Com a crescente demanda de seus veículos, a Toyota expandiu sua produção para além mar, isto é, começou a construir fábricas em vários países da Ásia, Oceania, Europa, África e América. Essas fábricas foram construídas basicamente fazendo-se uma cópia do sistema, estrutura, filosofia e conceitos até então praticados na Toyota. Porém observou-se que as Fábricas fora do Japão não possuíam a mesma performance tanto de produtividade quanto de qualidade quando comparadas com as Fabricas da Toyota do Japão.

Foi feita então primeiramente uma investigação minuciosa, e depois uma reflexão para descobrir as causas dessa diferença.

Nessa investigação foi detectado que:

• O critério de avaliação diferia entre os avaliadores pois não havia uma forma padronizada de fazê-lo. Um mesmo operador, dependendo do avaliador, podia receber avaliações bem diferentes. O critério de avaliação e o nível para atingir eram vagos;
• As Normas de operações eram insuficientes e incompletas;
• Cada filial possui uma “Planta Mãe”, isto é, uma Planta da Toyota no Japão que é responsável pela filial. E foi notado que há diferenças nos procedimentos e condutas dependendo da Planta Mãe. Isso traz muita confusão e as filiais não sabem o que é correto. No caso da forma do tratamento de problemas, dependendo da Planta Mãe, a sequência de ações recomendadas era diferente uma da outra.
  • TMC-Planta A: Reinicia – Repara – Não registra
  • TMC-Planta B: Reinicia – Repara – Registra – C/M
  • TMC-Planta C: Para – Repara – Reinicia – Registra – C/M – Evita reocorrência – Know How

Em virtude dessas diferenças de performance, através dos coordenadores japoneses (eles eram funcionários do grupo da TMC-Toyota Motor Corporation que trabalhavam em média por três anos na filial) as filiais começaram a solicitar para a TMC, materiais de treinamento para TL e GL. Porém, ela não tinha a preocupação de preparar materiais de treinamento para estes níveis pois o treinamento era feito principalmente por OJD (On Job Development), isto é, o líder é desenvolvido trabalhando pelo seu superior hierárquico, então não havia material de treinamento para atender essa solicitação. Na visão da TMC, para as filiais manterem uma boa estabilidade e melhorar sua produtividade era fundamental o desenvolvimento dos recursos humanos. Em sua avaliação foram levantados vários pontos de reflexão dentre os principais foram:

• Treinamento ocasional, não organizado e sem orientação pessoal;
• Critério de avaliação e nível esperado vagos;
• Foco no treinamento técnico e falta de treinamento gerencial;
• Falta de padronização entre as Plantas Mães;
• Diferenças culturais de cada filial;

Mediante esse problema, O RH e o GPC (Global Production Center) da TMC desenvolveram um sistema de desenvolvimento e gerenciamento do chão de fábrica nas 5 missões (Segurança, Qualidade, Produtividade, Custo e RH) baseado em 3 desafios que abordam o “Skill” ou Técnica, a Gestão da produção e a cultura, que chamaram de FMDS, que são as iniciais de “Floor Management Development System”.

Gostaram do assunto?

Comentem e aguardem as próximas publicações.

 

Eduardo Kiyoshi Yoshihara*

e.yoshihara@br.honsha.org

 

*Yoshihara possui 30 anos de experiência trabalhando na Toyota do Brasil, Argentina e Japão. Especialista em pintura automotiva, com experiência também nas áreas de injeção plástica, resina, Meio Ambiente e Manutenção de Planta. Foi responsável pela padronização do FMDS na Toyota de Indaiatuba e  juntamente com senseis da Toyota TMC, introduziu o FMDS na Toyota da Argentina.