De: Darril Wilburn 

 

Eu estava caminhando pela área de escritórios durante o início da Toyota Texas quando passei pela mesa de um coordenador japonês. Papéis empilhados, documentos espalhados, nada em linhas organizadas. Brinquei dizendo: “Isso não é um bom 5S.” 

Ele levantou o olhar e disse: “Você pensa isso porque não entende realmente o propósito do 5S.” 

Tenho refletido sobre essa resposta por quase vinte anos. 

A mesa dele me parecia desorganizada. Mas tudo ali estava exatamente onde ele precisava para o seu trabalho. Ele havia organizado o espaço com base na função, na sequência real do seu trabalho, e isso era eficiente. A aparência não tinha relação com aquilo. 

Aquele diálogo me ajudou a esclarecer algo que eu estava entendendo de forma equivocada. O 5S é sobre fazer o trabalho funcionar bem. A limpeza pode ser uma consequência, e uma consequência bem-vinda. Mas limpeza e 5S são coisas diferentes, e quando as tratamos como se fossem a mesma coisa, acabamos diminuindo o verdadeiro significado do 5S. 

O problema da linguagem 

Limpeza e organização são valores importantes para qualquer empresa. Um ambiente limpo e bem cuidado reflete disciplina e respeito, aspectos fundamentais. O problema surge quando passamos a chamar tudo isso de 5S. Quando tudo é rotulado como 5S, o termo perde o seu significado. Se vemos alguém varrendo o chão e dizemos “bom 5S”, nós realmente sabemos que isso é 5S? E, se for, qual dos S? 

A resposta para essa pergunta revela o quanto a linguagem se distanciou do conceito original. Quando dizemos 5S, normalmente estamos falando de limpeza. 

Quando a Toyota diz 5S, ela se refere às condições necessárias para o fluxo do trabalho. 

A confusão tem uma história 

Entender por que essa confusão é tão persistente exige um pouco de contexto histórico. 

No Japão, o que hoje chamamos de 5S começou como 3S: Seiri, Seiton e Seiso. 
Esses três elementos estavam incorporados ao trabalho padronizado. Os operadores limpavam suas estações, organizavam suas ferramentas e removiam o que não pertencia porque isso fazia parte da própria definição do trabalho. Não era necessário anunciar isso ou fazer auditorias separadas. Isso era o próprio trabalho. 

Hiro Yoshiki, ex-executivo da Toyota que passou décadas aplicando e ensinando o Toyota Way, faz uma observação sobre esse modelo original: “Os dois primeiros S são os mais críticos. Seiri remove o que não pertence. Seiton organiza o que permanece para que qualquer pessoa possa ver imediatamente se as condições estão normais. Esses dois criam a condição que torna as anormalidades visíveis. Tudo o resto depende de quão bem isso foi feito e pelo motivo correto.” 

Quando a Toyota começou a expandir para fora do Japão, as suposições culturais do 3S deixaram de funcionar. Os trabalhadores americanos não compartilhavam a mesma base, e os três primeiros S não podiam mais ser considerados garantidos. Por isso, o Seiketsu foi adicionado como uma instrução explícita para fazer aquilo que os trabalhadores japoneses já faziam naturalmente: tornar os três primeiros S parte do padrão. O Shitsuke seguiu a mesma lógica em um nível acima, quando a padronização por si só não era suficiente para sustentar o sistema. 

Cada S adicionado aos três originais representa algo que precisou ser explicitado porque já não podia ser assumido. Quanto mais o 5S se afasta do trabalho em si, mais suporte externo ele precisa para sobreviver. 

As traduções para o inglês pioraram a situação. “Shine” sugeriu dar brilho em vez de limpar como forma de inspeção. “Standardize” passou a significar escrever padrões gerais de processo, em vez de padronizar as rotinas organizacionais que mantêm os três primeiros S intactos. “Sustain”, esvaziado do significado cultural que o shitsuke carrega em japonês, acabou reduzido à conformidade em auditorias. 

Onde o 5S tem propósito 

Quanto mais nos aproximamos do trabalho de valor agregado, mais essencial o 5S se torna. Isso é especialmente verdadeiro em trabalhos cíclicos bem estruturados, onde a variabilidade é o inimigo. 

Quando um processo possui trabalho padronizado com etapas, sequência e tempo definidos, um sistema puxado que alinha o ritmo de trabalho à demanda do cliente e conexões claras com os processos anteriores e posteriores, o 5S não é negociável. Se os itens e as informações de que preciso não estiverem onde deveriam estar no momento em que preciso, não conseguirei completar meu ciclo de trabalho dentro do takt time. 

Nesse ambiente, cada ciclo de trabalho é uma auditoria automática de 5S. Se algo estiver fora do lugar, o próprio ciclo expõe a anormalidade imediatamente. Ninguém precisa caminhar com uma prancheta. O trabalho faz a auditoria. Uma abordagem baseada em auditoria quase sempre se deteriora ao longo do tempo. Já a abordagem baseada no trabalho se sustenta por si só. 

Zonas concêntricas 

Eu penso o 5S operando em zonas concêntricas ao redor do trabalho central.  

Na zona mais interna, a zona do trabalho padronizado, o 5S é se autossustenta e se autoaudita. Qualquer desvio introduz variabilidade, o inimigo da padronização. Manter as condições adequadas aqui é natural porque o próprio trabalho exige isso. Esta é a zona mais fácil de sustentar, justamente porque as consequências da falha são imediatas e visíveis.  

Na próxima zona, que inclui áreas de apoio como armazenagem próxima, ferramentas compartilhadas e espaços de trabalho upstream e downstream, o 5S é útil, mas exige esforço consciente. O ciclo de trabalho não garante automaticamente sua manutenção. Manter a ordem depende de disciplina. 

Na zona mais externa, como áreas administrativas e de escritório, a conformidade com o 5S quase sempre depende de auditorias da gestão. É nesse ponto que ele começa a se fragilizar, porque a urgência não está presente. 

O cliente sem sistema puxado 

Eu vi isso acontecer com um potencial cliente. O vice-presidente de Lean me levou pela fábrica e estava um pouco constrangido com o estado de organização e limpeza. Ele me mostrou seu programa de 5S: cronogramas de limpeza, auditorias, checklists. Eles haviam tentado de tudo, e ainda assim a disciplina continuava fraca. Ele estava visivelmente frustrado. Alguns dias depois, durante um workshop de liderança, levamos um pequeno grupo ao Genba para observar o trabalho de um operador e realizar um exercício de Kaizen. 

O operador estava entusiasmado em nos ajudar e trabalhamos com ele para reorganizar seu processo, simplificar etapas e eliminar desperdícios. Cerca de uma hora depois, percebi que sua produção havia parado e ninguém parecia se importar. Não havia sinal de andon. Nenhum supervisor verificando. Ninguém perguntando onde estava a produção. 

Não havia sistema puxado. O operador trabalhava no seu próprio ritmo, sem takt time guiando o trabalho. Nesse ambiente, o 5S não tem força. Se não existe um ciclo de trabalho estruturado, uma ferramenta fora do lugar não gera consequência. Sem demanda, a única razão para manter o 5S é atender a uma auditoria. 

Os monitores marcados com fita 

Quanto mais distante do trabalho central, mais criativa se torna a interpretação. 

Um CEO de um cliente me pediu para conduzir uma auditoria de 5S na área administrativa. Aceitei com certa relutância. Caminhando pelo escritório com a folha de auditoria, notei que os funcionários haviam marcado com fita adesiva a posição dos monitores nas mesas. Eram aqueles antigos monitores CRT, grandes e pesados. 

Perguntei a uma funcionária: “Você perceberia se seu monitor sumisse, mesmo sem a fita?” 

Ela riu. “Claro. Mas o chefe disse que precisávamos estar ‘em 5S’. E, sinceramente, fizemos isso ontem porque sabíamos que vocês viriam.” 

Um dos propósitos do 5S é tornar condições anormais imediatamente visíveis. Ninguém precisava de um indicador visual para perceber a ausência de um monitor de 50 libras. A fita era irrelevante. O maior beneficiado desse tipo de implementação é a empresa que vende a fita adesiva. 

Quando olhei ao redor, o escritório estava realmente limpo e organizado. Meu parceiro de negócios, Sammy Obara, reconheceria isso imediatamente: “O melhor lugar para o desperdício se esconder é em um lugar limpo, arrumado e organizado.” Ele não quer dizer que limpeza é algo ruim. Ele quer dizer que limpeza sem os dois primeiros S feitos corretamente gera apenas uma aparência de controle, sem a realidade desse controle. 

O 5S em escritório pode fazer sentido no contexto certo. Em áreas compartilhadas, como uma sala de cópias, um local padrão para ferramentas de uso comum ajuda as pessoas a encontrarem o que precisam com rapidez. Uma organização que valoriza a ordem pode, sim, usar padrões visuais para reforçar isso, e até deveria. O importante é ser claro sobre o que está sendo feito e por quê. Quando tudo vira 5S, o termo perde o seu significado. 

Sobre auditorias e a escala de 1 a 5 

Se um sistema formal de auditoria é necessário, a mensagem que transmitimos no seu desenho é importante. Muitas organizações classificam a conformidade do 5S em uma escala de 1 a 5. Se precisamos de uma condição padrão específica para executar o trabalho com alta qualidade, baixo custo e curto lead time, então essa condição está ou atendida ou não está. Sim ou não. Em conformidade ou fora de conformidade. 

Quando alguém decide que uma condição recebe nota 3 e a eleva para 4 ou 5 tornando o ambiente mais limpo e mais “brilhante” do que o padrão exige, está introduzindo desperdício de processamento na própria auditoria. Um esforço que não contribui em nada para melhorar o trabalho. Isso vai diretamente contra o propósito do 5S, que é identificar anormalidades para que possamos reduzir desperdícios. 

De dentro para fora 

O 5S funciona de dentro para fora. A zona central do trabalho é onde ele é essencial, onde o próprio trabalho o sustenta e onde qualquer desvio tem consequências reais. À medida que avançamos para as zonas externas, a urgência diminui, a conexão com o cliente final se enfraquece e a sustentabilidade passa a depender mais de força de vontade e atenção da gestão, algo que naturalmente se dissipa. 

A razão pela qual o 5S tantas vezes é reduzido a organização e limpeza é que os S adicionais foram criados para compensar aquilo que, na cultura japonesa, já era entendido de forma implícita. Quando esse entendimento é removido, o que sobra pode parecer apenas um programa de limpeza. 

 

Darril Wilburn  

Senior Partner da Honsha.ORG e coautor, com Hiroyoshi Yoshiki, do livro em preparação Courage, Humility, Kaizen. Hiro é um ex-executivo da Toyota que esteve diretamente envolvido na criação do Toyota Way 2001. O livro explora como lacunas culturais e de linguagem moldam a forma como o sistema da Toyota é compreendido e praticado fora do Japão. 

 

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