Se você já participou da implementação de uma séria forte iniciativa da metodologia 5S? Suponho que esta pergunta possa ter passado pela sua mente em algum momento, ao menos uma vez. 

Para deixar claro, o que estou me referindo aqui como “5S” é o sistema de gerenciamento visual que recebe esse acrônimo em referência às 5 palavras na língua japonesa (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) e que foi implantado em organizações de todos os tipos e tamanhos ao redor do mundo, em diferentes graus, por várias décadas. 

Em minha experiência pessoal como associado Honsha, e tendo tido a oportunidade de orientar e treinar implementações do 5S por mais de 20 anos, a razão pela qual o 5S é tão difícil de implementar corretamente, acredito, pode ser declarada da seguinte forma: porque o 5S depende fortemente da integração bem-sucedida de Pessoas, Propósito, Processo e Solução de Problemas. Se a necessidade dessa integração não estiver clara para aqueles que decidem estabelecer formalmente um sistema 5S, então a implementação correta do 5S pode realmente tornar-se muito difícil. 

Vamos analisar separadamente esses quatro ‘P’ do 5S para entender como funcionam em conjunto: 

P1: PESSOAS  

Sabemos que a “resistência à mudança” é tão normal quanto a busca pela felicidade entre os humanos. A neurociência nos mostra que nossos cérebros são projetados para “repetir o conhecido” como um mecanismo automático para preservar energia, evitando o processamento de tomada de decisões sempre que possível. Preferir fazer as coisas “como sempre fizemos” é, sem dúvida, resultado do nosso cérebro preservando energia para tarefas críticas de processamento (tipicamente relacionadas ao desconhecido ou não familiar). Ao reconhecer e aceitar essa resposta humana natural, podemos encontrar maneiras melhores de superá-la, ao invés de tentar lutar contra ela ao introduzir novas práticas e rotinas de 5S em um local de trabalho. 

Algumas pessoas são “bagunceiras” por natureza e podem até se sentir mais criativas, livres ou até mesmo confortáveis em um ambiente desorganizado. Em uma curva de distribuição normal da “organização humana”, naturalmente teremos alguma porção de pessoas que correspondem a essa descrição ‘bagunceira’, e também é provável que as encontremos em todos os tipos de organizações. Embora isso possa significar potencialmente enfrentar um desafio maior ao implementar o 5S (às vezes até conflitos), se reconhecermos ‘bagunça’ como um traço de caráter normal, enquanto também honramos o princípio de ‘respeito pelas pessoas’, isso pode nos ajudar a trazer gradualmente todos com sucesso ao longo de uma jornada 5S com empatia e paciência. 

– Esperançosamente, as pessoas ‘bagunceiras’ em sua organização não ocupam cargos de liderança chave. Caso contrário… boa sorte! 

Embora eu deseje ‘boa sorte’ com humor intencional, você pode concordar que em qualquer organização hierárquica podemos encontrar evidências do ditado “o que é importante para meu chefe é importante para mim”; portanto, liderar pelo exemplo e modelar os comportamentos que desejamos ver em nosso pessoal, tem um grande impacto quando os líderes não apenas promovem atividades 5S, mas também participam pessoalmente e contribuem ativamente durante a implementação e a manutenção periódica da metodologia do 5S. 

Como em qualquer empreendimento esforço humano, a uma percepção de benefício (o “o que há para mim” “o que eu ganho com isso?”) deve ser muito clara em todos os níveis de uma organização, para que as pessoas aceitem voluntariamente a mudança. Se nossa iniciativa 5S não for percebida como pessoalmente benéfica para os membros de nossa equipe na linha de frente, até nossos líderes seniores, então o 5S não se estabelecerá … e, definitivamente, não durará. Uma percepção de benefício, no caso do 5S, significa que as pessoas em todos os níveis podem reconhecer claramente que o sistema está ajudando a alcançar seus objetivos de maneira mais simples, livre de erros, simples e menos estressante. 

Para que essa percepção se torne realidade, as organizações comprometidas com o 5S também se concentram fortemente no próximo ‘P’. 

P2: PROPÓSITO 

Iniciar uma implementação 5S sem entender (e comunicar claramente) o propósito do 5S pode produzir muitos resultados indesejáveis. Eu, pessoalmente, desencorajaria qualquer um de iniciar uma iniciativa 5S se não estiver totalmente certo do verdadeiro propósito do 5S. 

Embora muitas coisas possam ser ditas sobre os enormes benefícios e excelentes resultados do 5S, seu propósito (como reconhecido dentro do Sistema de Produção Toyota [TPS]), pode ser resumido da seguinte forma: “O propósito do 5S é tornar o desperdício evidente”. 

Esse Por “desperdício” refere-se estamos nos referindo aos 7 Desperdícios, como formulado por Taiichi Ohno*, que . Esses desperdícios são: movimento, transporte, correção, espera, superprocessamento excesso de processamento, inventário e superprodução excesso de produção. 

Mas por quê tornar evidente a existência ou surgimento desses desperdícios em uma organização? Para trazer rapidamente o ambiente de trabalho e seus elementos de volta à sua ‘condição ideal’ definida (ou padrão), antes que as divergências identificadas se tornem problemas maiores. 

Isso implica que precisaríamos pré-definir e deixar claro quais devem ser e parecer essas ‘condições ideais’ (padrões), para ter uma referência com a qual comparar qualquer situação atual. Isso nos leva ao nosso próximo ‘P’. 

P3: PROCESSO 

Implementar o 5S corretamente significa ter em prática os seguintes elementos do Processo… 

Gerenciamento Visual que fornece “status de relance” para a maioria das pessoas dentro de um espaço de trabalho ou área. Isso significa ter as informações visuais necessárias e detalhes para que as pessoas entendam e confirmem exatamente o que estão vendo (ferramentas, suprimentos, equipamentos, locais, etc.), onde esses elementos devem estar localizados, bem como quantos (ou quanto) devem estar disponíveis em qualquer momento, para evitar desperdícios. Se a área 5S em questão fornecer informações claras sobre descrições, localizações e quantidades de relance, podemos ter confiança de que temos o nível adequado de gerenciamento visual para o 5S. 

Trabalho Padronizado (TP); exibido na forma de tarefas ou rotinas documentadas e focadas nas pessoas a serem seguidas passo a passo periodicamente; garantindo que uma área que passou por uma transformação 5S permaneça conforme definida ao longo do tempo. O TP para o 5S é geralmente encontrado na forma de documentos auditáveis, visíveis no local de trabalho, e descreve o ‘o que’, ‘quem’ e ‘quando’ relacionado às tarefas que devem ser realizadas regularmente para manter consistentemente uma área dentro de seus padrões 5S definidos, além de fornecer uma referência visual ou fotográfica de como a área 5S deve parecer (contribuindo para o gerenciamento visual). 

Trabalho Padrão do Líder (TPL). No caso do 5S, o TPL refere-se às atividades predefinidas, rotineiras e periódicas que Supervisores, Gerentes Médios e Líderes Sêniores se comprometem a realizar em apoio aos princípios 5S da organização. 

No nível de Supervisor, isso significaria verificar/inspecionar regularmente o status das áreas que passaram por uma transformação 5S, contra seus documentos de Trabalho Padronizado e elementos de Gerenciamento Visual 5S, enquanto fornece feedback e orientação imediatos para aqueles responsáveis por realizar a parte de Trabalho Padronizado do 5S, em caso de desvios. 

No nível de Gerente Médio, o apoio comumente se dá na forma de auditorias mensais de 5S, que são pontuadas e relatadas contra critérios claros anteriormente ensinados e treinados para todos os membros de uma organização, como parte do treinamento de uma implementação 5S. 

Para a Alta Administração, o TPL do 5S geralmente está relacionado à emissão de relatórios trimestrais que comunicam internamente as tendências 5S (com base nos resultados da auditoria mensal de 5S), enquanto fornece pessoas ou áreas com incentivo e/ou elogio, além de apoio e recursos, se e quando necessário para a saúde adequada e sustentação de longo prazo do sistema 5S da organização. Nota: Em algumas organizações, Líderes Sêniores também participam de partes do processo de auditoria mensal de 5S; demonstrando a todos a importância que eles atribuem ao 5S, e aproveitando a oportunidade para testemunhar em primeira mão onde pode ser necessária assistência adicional ou talvez sua orientação pessoal. 

Resumindo os elementos do processo descritos acima, encontramos que dentro de uma organização comprometida com o 5S existem padrões específicos de 5S a serem seguidos, juntamente com métodos formalizados para confirmar periodicamente ‘planejado versus real’. Isso significa que a conscientização de problemas (o reconhecimento de desvios 5S) pode percorrer o caminho de baixo para cima em uma organização; enquanto o suporte, recursos e orientação podem ser fornecidos de cima para baixo. Em outras palavras, há a estrutura básica necessária para o nosso próximo ‘P’. 

P4: SOLUÇÃO DE PROBLEMAS 

A solução de problemas pode assumir muitas formas, desde a resolução reativa de problemas até a inovação criativa**. No caso de nosso tópico, estamos falando regularmente sobre resolver problemas para ajudar o sistema 5S da organização a continuar atendendo continuamente ao seu propósito de “tornar o desperdício evidente”, bem como apoiar a redução contínua (se não a eliminação) dos ‘7 Desperdícios’. 

Aqui está um exemplo da vida real. Desde meus primeiros anos como consultor Lean, transmiti as seguintes informações e instruções como parte de um típico workshop de treinamento 5S de um dia: 

“Itens em uma área 5S (ou seja, ferramentas, materiais, suprimentos, etc.) devem ser… 

• Fáceis de Ver
• Fáceis de Pegar
• Fáceis de Colocar de Volta”

Esses 3 pontos fazem total sentido, certo? Simples e lógico. Nada a objetar. Nenhuma objeção 

No entanto, interessantemente, o verdadeiro valor e significado desses pontos (especialmente o terceiro) se tornaram evidentes para mim apenas após cerca de 5 anos orientando equipes em implementações 5S; com dezenas de sessões de treinamento e alguns centenas de treinados em meu nome. – Uma experiência humilhante, sem dúvida. 

A ‘revelação’ para mim na época significava entender que… “se os padrões 5S que definimos para um espaço de trabalho não forem verdadeiramente fáceis para as pessoas seguir enquanto realizam seu trabalho, então estamos potencialmente criando problemas para as pessoas, esperando sua adesão que elas adiram a um sistema 5S que, na verdade, está adicionando desperdício (de movimento, transporte, etc.) ao seu dia de trabalho.” 

Para evitar essa situação, uma tarefa-chave de solução de problemas dentro do 5S (para treinadores, guias ou líderes) é garantir que qualquer padrão, regra ou diretriz 5S incorporada a um local de trabalho seja realmente muito fácil de seguir (juntamente com a revelação de desperdícios); caso contrário, as pessoas eventualmente tenderão a deixar de aderir ao padrão 5S, para voltar rapidamente às suas atividades de adição de valor; apesar de suas melhores intenções e também independentemente de quão bem projetada e organizada uma área 5S possa parecer. 

Muitas vezes, falhar repetidamente em seguir os padrões 5S (como não devolver as coisas ao seu lugar correto) também pode ser devido a uma ‘mentalidade de curto prazo’ ao considerar a importância e prioridade do 5S. Eu concordaria que, se alguém estiver enfrentando um problema crítico no trabalho, como a falha de um processo de gargalo ou o atraso de um envio urgente, então a tarefa de ‘colocar uma ferramenta de volta em seu lugar exato’ (por exemplo) pode naquele momento ser percebida como algo trivial ou irrelevante …de uma perspectiva de curto prazo. 

No entanto, se Supervisores e líderes em geral não reagirem ‘no momento’ às divergências 5S (não levantando a conscientização, entendendo a causa, solicitando correção e orientando suas pessoas sobre a importância de aderir aos padrões), então uma pequena divergência 5S pode gradualmente (mas seguramente) se transformar em várias divergências 5S, de tamanho e complexidade crescentes; até que a tarefa de trazer uma área de volta ao seu ‘ideal’ (ou padrão) condição 5S exigiria tanto tempo e esforço, que não poderia ser feita sem interromper significativamente as atividades de trabalho de valor agregado adição de valor da organização. – Nesse ponto, teríamos um problema considerável de 5S. 

Aplicar a solução de problemas dentro do 5S, visto de uma perspectiva longa e intencional, significa que supervisores e líderes estão sempre reagindo ‘no momento’ às divergências observadas; entendendo que essas divergências, por menores que sejam, eventualmente afetarão a capacidade da organização de adicionar valor consistentemente ao longo do tempo, se ignoradas ou negligenciadas. 

 Em conclusão (e voltando à nossa pergunta inicial), um verdadeiro compromisso com o 5S requer a integração de Pessoas, Propósito, Processo e Solução de Problemas; o que pode ser feito com menos esforço quando reconhecemos tendências humanas, entendemos e esclarecemos nosso propósito com o 5S e apoiamos nossos processos formalmente definidos com solução de problemas contínuos; todos os quais removem as dificuldades comuns associadas à implementação correta do 5S …e também garantem que os benefícios do 5S perdurem em nossas organizações, enquanto permanecermos consistentes. 

Desejo-lhe muito sucesso em suas iniciativas 5S, 

Paco Estrada. 

 

Francisco (Paco) Estrada 

Paco tem duas décadas de experiência apoiando a implementação de metodologias Lean em diversas indústrias e setores, e junto com senseis da Toyota, contribuiu para a transformação Lean de mais de 30 organizações em 11 países.  

*Taiichi Ohno é considerado o Pai do Sistema Toyota de Produção. Aqui você encontrará uma pequena biografia de ‘The Economist’: http://www.economist.com/node/13941150
**Smalley, Art (2018). Quatro tipos de problemas. Instituto Lean Enterprise.